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图文贵州双阳厂山鹰改装加班费每天仅2块钱

发布时间:2019-07-08 16:38:43

[图文]贵州双阳厂:山鹰改装加班费每天仅2块钱

>   双阳:赢在执行

———余霄谈执行力的内涵

王开书

在不少人们眼中,贵州双阳飞机制造厂只是一个彻头彻尾生产型的企业,“不就是把飞机部件从其它企业拉来,组装在一起了事。”而在厂长余霄的心里,他说双阳绝对是一个“管理型”企业,因为生产管理也是管理的应有之意,双阳更是飞机的集成中心地。

其地位由总装、调试、试飞等高风险的企业从业属性所决定。

他说,双阳无论从企业属性和行业定位来说,都是国家或行业的战略性企业。世界上任何一个飞机厂,都可以将许许多多的零部件转包出去,但有一样,是任何一个飞机厂都不会转包出去的:那就是总装和试飞!

余霄把“总装试飞”这四个字,说得格外有力。

一、

余霄,一个身高不到一米七、年龄不足40岁的阳光知识型“帅哥”。在外形上, 给人以精明、敏锐、稳健的第一印象。

余霄这几年职务的升迁,可以用“直升机”来形容:2000年从财务处副处长长提升到副厂长,连跃三级;2005年再从副厂长到厂长,仅仅用了五年时间。

据了解,已过40年而不惑的贵州航空工业集团,近年来,年轻的企业领导如春后雨笋般从“山里”窜到“山外”,但共通的一点:大多是以技术起家的工程技术人员。余霄的上任,他说是集团惟一一个以“管理”出身的厂长。 所以在管理上,余霄有别于其它领导的管理手段和管理方式:

举一个例子说,假如一个飞机厂每年生产20架飞机就可以自给,但如果通过一系列保障措施的有效管理,就有可能创造1000万甚至2000万元以上的利润。可以说管理这篇文章,做好了,大有可掘之源。

每到一个企业,谈到管理与执行,大多能从文件柜中找出数尺高、甚至等身的管理文件来“衬托”执行,但这仅仅是执行力的文本表现形式,不等于执行力的本身。

余霄说,一个没有企业管理制度保障支持下的执行力,是不规范和缺乏持久性的。

以双阳为例,去年每月的电费最高峰时达100多万元,今年通过实施节能降耗等规范性的奖惩措施管理,电费比去年同期下降了60多万元。这不能说此前没有管理,只是没有管理到位。当初人们还以为这是“闹着玩”的,但事后一些人发现奖金少了,才意识到,曾经管过财务的余霄,来的是真格的。

半年下来,工厂数十万元的费用节省了下来。现在职工要车都是三三两两“合计”而来,这是制度化约束管理的结果,也由此改变了以往那种一人单独、专车一部不计成本的用车方式,在工厂管理的有序进程中,已成为了一种自然。

任何一个强弱或大小的企业,都离不开执行力,执行力如何?决定了企业各项任务的完成和目标的实现,决定了企业如何生存与发展。

以财务为例,管理不是简单的管收、支来往,更多的是要学会平衡资金的艺术。这是一门真正管理学问,学好和用好了,企业受益无穷。

贵州双阳飞机制造厂厂长余霄

国产山鹰高级教练机航展公众日飞行表演   现在,我们有多少企业或企业领导者的行为是为顾客着想?有多少时间、多少工作为用户而谋?余霄深深的吸了一口气。“我们太多太多做的,是不创造价值的东西,大大地消耗了我们做的一些有价值的创造。”

认认真真的检视我们不少企业生产的产品,观念是更新了,产品是更多了,而市场却相对减小了。为什么?主要是企业开发的产品,是否来自于市场?来自于客户的需求?这才是关键的。

不少的企业,缺少的,就是管理的自我审视、校枉功能。

二、

和余霄谈了一个下午,最多的是管理,管理中最多的是:执行!

作为一个以飞机生产的总装厂来说,其生产和经营地位,举足轻重, 不言自明。而真正引以为荣的,在余霄眼里,却是其强大的执行文化,赢在执行!

余霄分析说,我们这个企业由于飞机产品是集团经营,执行力对企业来说,胜于企业的生命。而执行的关键,又是企业领导自身,重点是中层管理者,主体是企业的每一位员工。

企业领导和中层管理者的执行力,通过其行为的影响、传递于每一位员工的工作流程中。

当员工认同、理解了企业价值观甚至于发展战略和工作目标后,就会真心诚意地按工厂制定的方针、规章制度,准确行事,并为之快乐地工作,自觉地、主动地把个人目标、职业生涯与企业目标、企业愿景统一起来,追求双赢。

执行力中的领导人、中层管理者、员工构筑的就是一个“铁三角”,任意一条边缩短,其它两条边再长也制约了总体面积,导致了执行力下降。

双阳的文化,他认为首要的是执行力文化。而执行文化的关键,就是确保任何重大的任务,在双阳这里,是“后墙不倒”的行为承诺。

企业的执行力,是其企业文化的核心所在。

上任没多久,余霄就觉得自己背负的“东西”越来越重。

“早前我当副职的时候,有领导来参观,每次我会非常滋润地告诉来宾,飞机长飞机短的。还经常能睡着甜美的午觉。”余霄恳切地说, “当了厂长之后,中午觉再也睡不着了。飞机一上天,心就跟着悬了起来,一直要等到上天的飞机安全着陆,才有一点平静的感觉。”他坦言“压力太大,这种压力,更多的是一种期待的目光。也是基于角色转换后,对职位的自我重新认识。”

作为一家飞机生产的主机厂,余霄认为:首要的任务一是执行,二是执行,三还是执行。职业的使命感和感要求他,必须经营好这个在贵州甚至在中国也颇有名气的飞机制造企业。

他举例说,我国新一代高级教练机——山鹰飞机的出世,就是最好的一种执行力再现。

当时,包括整个贵州航空工业在内,都处于一个被行业和国家“边缘化“的困局中,为了破解这个困局,中国一航乃至贵航集团举全集团之力,研制山鹰飞机。

有领导评价:“这是贵州航空工业的最后一次机遇。”

“以产品谋位”的开发战略,将山鹰飞机研制推向了极致。这是在国家没有立项的前提下,以“自筹资金,自担风险,自主研制”的方式投入生产,可谓背水一战。其周期之短、难度之高,在新机研制史上都是前所未有的,作为总装试飞厂的双阳义不容辞地担负起山鹰总装和试飞任务,当时留给双阳的,只有3个月的时间,能不能按时保质地完成任务,关系到贵州航空工业能否保住“军工企业”这一阵地。为确保交付节点,双阳从执行文化入手,强化“军令”,确保“后墙不倒”。

总装车间实行“724”工作制,即一周工作七天,一天工作24小时。全员参与,昼夜鏖战。

60天,终于总装完成一种新的机型,可以说这是一个企业执行力的最好证明。

事实证明,如果一个人的追求与企业的远景方案结合起来,企业的执行力远远大于个人执行力的累加。

谈着谈着,余霄像是突然想起了什么,随手拿起办公桌上的一篇文章递过来说:这是我们一个刚进厂的大学毕业生,写的一篇关于山鹰精神的文章。其中一段这样写道:

“原来我对“山鹰精神”只是有那么一个概念,或者说只是在大家的口说笔传中有所了解,甚至还有那么一点怀疑:市场经济下还会有那种精神的存在吗?这次工厂导管实样取制小组,赴外厂工作的经历,让我由衷地感悟“山鹰精神”的份量:

二十多个小时,从白天到黑夜,在飞机机舱里的分分秒秒地苦干,没有一个人说一声“累”,二十多个小时持续的导管取样工作,没有人道一声“苦”。大家都默默地承受着一种前所未有的煎熬和意志的较量。

为了工作,他们可以抛家离子;为了工作,他们更可以舍身忘利。

我心灵感受到的,是强烈的震撼。这也许就是大家口中所说的山鹰精神吧!为国家的利益而战,为集团发展而拼搏,再大的牺牲,再大的困难,也只有这些人能做出来,但却是另一些人,永远无法理解的……”。

三、

执行力,这是一种合力。

余霄认为,双阳今天的地位:赢在执行!

在执行力与执行文化上,余霄和整个双阳团队一起,融为一体、相互依存。企业在追求目标过程中,形成并整合为“说一不二”的执行力量。

余霄分析,人们总是喜欢用习惯的思维方式来做事,这是缺乏再教育再培训的一种表现形式,再培训、再教育是提高执行力的源泉。为此,余霄说他也有开放的一面:

我基本上不劝任何一个要 “走”的人留下,因为个人价值的选择与企业文化的差异,在一个企业里,是不一定相同和相近的。做领导的,最好不要干预,干预留下了,也并非是好事,有可能损人又不利于企业。

还有更开放的就是:“我做企业,不怕花钱,但不能花“冤枉钱”。余霄上任后提出,有两项费用必须增加:一是产品开发费用,二是职工培训费用。

因为有了培训计划和开发费用的增加,员工看到企业未来发展的希望所在,企业的价值观和文化认同感,都起到事半功倍的效果。

用别人的钱办别人的事,是最不讲效益的;

用自己的钱办自己的事,才是最讲效益的。

有人说余霄“传统”,余霄说,不要认为“传统”的一些东西就是没落的,有些传统的,我认认真真做了,会受益匪浅。

教育和培训,是企业提高执行力的重要手段,关系到企业生存、发展的一项根本性投入。同时教育培训,也是提高执行力的助推器。因为只有通过不断的培训,才能打造“忠诚、敬业、服从、”员工队伍和创造性的团队。

事实上,贵州航空工业系统中形成的 “山鹰精神”,已经形成了一种执行文化,而这种文化的本身就有着一种感染力和延续性。而在此基础上,通过企业建立一套既符合企业实际,又有新知识、新方法的培训教育方案,企业的执行力和执行文化,就能表现为准确和到位。

山鹰改装,这又是一个时间短之又短,任务重之又重的工程。为了确保交付时间,双阳厂总装车间的师傅们,把吃住全搬到了现场。随叫随到,决不延迟一分钟。加班加点,也毫无怨言,不眠不休地连续工作二十多个小时,也没有一个人讲条件或喊苦喊累,一切都在无言的执行文化中:

因为速度,对这个三线企业的集团来说,弥足珍贵。

7天,又一个飞机总装的历史,在双阳厂诞生。

一个企业的执行力如何?直接决定着企业的兴衰。

他们工作的动力来自于心中的一个信念——无论克服多少困难,完成任务,这是双阳文化的终极目标,也是“后墙不倒”执行文化的管理真谛。

而加班费吗?每天仅2块钱…… (难道这样正常吗?)

余霄说这番话时,眼中隐约可见动情之处。

双阳,用良好的管理制度,执行保障着“后墙不倒”文化承诺。

四、

什么是执行力?简单的说,就是使一个单位和实体为达到某种目标而整合一切资源的有效合力,因而也是管理的一项重要任务。

余霄分析,研发和总装是附加值最高的部门,而如何通过管理让这种附加值达到一个更高的水平,在他眼中生产也是一种管理,向“管理要利润”是其终极目标。

余霄的管理风格,理性而严谨。因此,生产流程的管理,成为他又一个管理上的重心。

生产过程要达到程序化和规范化,首要要进行流程再造。ERP成了他在管理工作中考虑的关键问题,不熟悉流程不根据企业特性的流程再造,都是务虚的,没有太多的实际意义。目前双阳正在开发适合自身特点的生产与运作流程系统,以确保其对生产流程的高效信息化管理,让那些不创造价值的时间尽量压缩,让创造价值的时间,尽最大可能扩大。

他将企业的“审计”部门的监督职责,扩展到工厂其它经济领域,并打算更名为“内部控制与风险管理处”,负责对所有部门实施监查,找出流程中的不合理环节提出改进方案。

在余霄所推行的一系列措施中,有一点是独特的,那就是执行方式上更趋于现代化和科学化。对于“后墙不倒”,余霄有着自己的理解:“后墙不倒”并不是鼓励加班加点,我个人反对加班,因为无休止的加班,从管理上说,是一种“无序控制” 的临时手段,而有效的管理,又是常态之下能达到最好管理目标的最佳手段,这就是高效的管理流程。达到的,是有效的规避风险、控制进度的能力,而不是等到最后几天,通过加班加点来保障“后墙不倒”,这是有风险的管理方式,切忌!

一个良性的企业,就是要通过科学的管理保障“后墙不倒”。余霄认为,执行力是精神力量和科学管理的共同产物,而今他正为 “山鹰精神”注入科学、创新的管理涵义。

余霄,赢在管理;双阳,则赢在执行。

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